阿里前执行副总裁、总参谋长，湖畔大学教育长曾鸣：真正拉开差距的，从来不是能力，而是动力

方向不对，努力白费。在AI时代，企业的战略方向更加重要。

如何才能做好战略思考，企业发展的不同阶段如何决策？

驱动企业从优秀走向卓越的底层，从来不是单纯的战略能力，而是使命与极致的激情——对未来的极大热情，创始人愿意在短期与长期之间做取舍，倒逼战略意识的形成，进而学习战略思考的方法。

对创业者而言，先想清楚自己的追求至关重要：若目标只是百亿美金左右，抓住时代机会即可，使命的重要性未必凸显；

但如果想打造穿越时代的卓越企业，使命便成为核心驱动力，且这份使命无法作假，其源泉是超越个体、愿意为社会创造更大价值的追求。脱离自身追求去套用战略框架，最终只会让战略成为空中楼阁。

从战略视角，企业的发展可清晰划分为四个阶段：战略探索期（0到0.1）、战略成型期（0.1到1）、战略优化期（1到10）、高效战略放大期（10到1000）。

其中前三个阶段是战略打造的核心，最后一个阶段的核心则是高效执行，不同阶段的战略重点、组织模式、CEO角色各有侧重，不可一概而论。

战略的本质可以用两个字概括：取舍，有所不为才能有所为，大舍大得的背后，是基于目标的理性选择。

而之所以需要取舍，核心原因是资源永远有限——人力、能力、时间的稀缺性，决定了企业无法兼顾所有机会，必须在不同方案中做出选择。

“取舍”看似简单，但其背后的思考框架，包含了战略最核心的全部内容。背后的核心能力，是结构化思考能力，而非单纯的逻辑能力。

结构化思考的核心是建模能力——将复杂问题抽象成模型，进行系统分析，最终形成清晰的方案A、B、C，而非停留在“我觉得、我看到、我判断”的碎片化交流。

战略取舍需要明确的标准，而判断“该做什么、不该做什么”的核心框架，归结为三个维度：想做、可做、能做，三者的交集，就是企业真正该做的事情。

①可做：判断机会与机会成本，选择长期有成长性的赛道

“可做”是对市场机会和机会成本的判断。创业者往往能看到很多机会，但每个机会都对应着机会成本。战略的难点，在于事前主观判断机会与机会成本，因为它并非能精确计算的财务成本，而是对未来的预判。

②能做：立足资源与能力，靠差异化建立护城河

“能做”的核心，是企业现有的资源和能力。任何伟大的企业都是从小公司起步，能力都是一步步培养、积累出来的。

③想做：明确核心追求与动力，让选择源于本心

“想做”是常被忽略却极其关键的隐性因素，其核心是创业者的核心追求与人生目标：你到底想要什么？你如何定义成功？这个答案会影响企业的所有选择。

在市场变化极快的行业，很多时候无法得出百分百确定的战略结论，但思考和讨论的过程本身极具价值——即便最终求同存异，也比团队各有想法、却不知分歧根源要好得多。

战略的四大核心选择：一张纸讲清战略的关键要素

①方向与目标：直面产业终局，做可证伪的远景假设
②定位：选准客户与价值，做好生态位的主动选择
③路径：规避九宫格陷阱，以里程碑为核心聚焦资源
④节奏：平衡激进与安全，把握冲与守的尺度

增长是线性结果，成长是关键维度上的质的飞跃，在于里程碑，让企业离未来目标更近一步。

判断一个战略是否为好战略，核心有三大标准，既是战略制定的原则，也是战略落地的检验依据，三者缺一不可。

第一是内部自洽：企业所想、所说、所做，目标、资源和能力必须高度匹配。

想得通透、做得明白，战略的逻辑闭环才能形成，企业拿到预期结果的概率才会大幅提升。内部自洽是好战略的基础，能做到这一点，企业就已经超过80%的竞争对手。

第二是外部适配：内部再自洽的战略，如果与外部市场环境、行业趋势越来越不匹配，企业最终依然会被淘汰。

做企业的难点，在于既要适应外部的不断变化，又要让内部越来越自洽、高效，而高效的系统往往容易自我锁死，在面对外部变化时变得脆弱，这就需要企业在适应外部与完善内部之间找到平衡。

第三是持续性：战略可以不够清晰，但不能频繁摇摆、来回掉头。战略的复利，源于长期的坚持，只有方向稳定、长期坚守，企业才能逐步建立真正的竞争优势、护城河与壁垒，让时间成为自己的朋友。

企业的成长永远是一个动态的过程，从机会导向到战略导向，从优秀到卓越，核心是让战略成为企业发展的核心牵引。

而对CEO而言，战略思考的能力，并非天生，而是在长期的实践、取舍、复盘之中不断打磨的“功夫”。

最终，能被一张纸讲清的战略，能被团队共识的战略，能在实践中持续落地、动态调整的战略，才是真正能支撑企业穿越周期、走向长期发展的好战略。

​——罗华山8点於上海

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